Наказывать нельзя не наказывать!

Posted: 25 Mar 2009 06:56 AM PDT Нужна ли вообще в компании система наказаний? И стоит ли в принципе наказывать сотрудников? Стимулирует ли наказание к исправлению ситуации или наоборот, только усугубляет ее? Наверняка большинство управленцев когда либо задавало себе эти вопросы. В последнее время мне периодически попадаются различные статьи на эту тему, и я решила собрать некоторых идеи, которые показались мне интересными в один [далее ... Персональная страница Елены Николаевой ]

Как укрепить финансовую дисциплину?

Posted: 22 Mar 2009 12:30 PM PDT Стивен Брэгг (Steven Bragg), финансовый консультант компании Ernst & Young, доктор экономики Университета штата Мэйн разработал перечень советов по контролю за финансовой дисциплиной. Вот 10 наиболее популярных мер по различным направлениям: 1. Деньги. · Проводите внезапные проверки сейфа с деньгами. · Лимитируйте суммы наличности на мелкие расходы. · Проводите выверку банковских счетов. · Обновляйте карточки подписей. 2. Инвестиции. Увод [далее ...Персональная страница Елены Николаевой ]

Рабочий конфликт или моббинг на рабочем месте

Начальник отдела пластиковых карт одного из крупных московских банков, прекрасный специалист Андрей С. покидает свое рабочее место. Всего лишь год назад его, как говорится, "перекупили", соблазнив высокой зарплатой. Первые две недели все шло прекрасно. Однажды Андрей столкнулся в лифте с председателем правления банка, обычно недоступным для работников его уровня. В ответ на вежливое "Как идут дела?" Андрей увлеченно стал рассказывать о задуманном им проекте, и шеф назначил ему встречу в своем кабинете для детального разговора. Окрыленный, Андрей поделился своей радостью с начальником управления. С этого дня его жизнь коренным образом изменилась. Отныне никто больше не хвалил его, его проект никого не интересовал, напротив, все его предложения высмеивали, его упрекали в непрофессионализме, ему заблокировали вход в банковскую сеть, отрезав от всех информационных потоков. Почувствовав, что он находится в немилости у руководства, коллеги также стали травить его. Даже его физические недостатки служили поводом для издевательств. После многомесячной изнурительной борьбы, пытаясь найти выход из сложившейся ситуации, он решил уволиться.

Перед нами типичный случай моббинга - психологической травли на работе, которая наносит страшный вред человеческой психике, разрушая здоровье и доводя порой до самоубийства.

Read the rest of this entry »

«Текучка» и подбор персонала

Высокая текучесть персонала - большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной статье мы проследим зависимость ротации от качества подбора новых сотрудников.

Основные признаки проблемы

Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной ротации кадров в организации? Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его некачественным?

Основные признаки здесь следующие:

Десять способов проявить благодарность

Вы не знаете, как отблагодарить или похвалить коллегу или сотрудника? Вот десять способов, которые помогут вам в этом.

1. 
   Похвалите коллегу за его успех. Укажите на конкретные вещи, которые вам показались наиболее выдающимися.
2. 
   Говорите «спасибо». Проявляйте благодарность за усердную работу. Не забывайте также говорить «пожалуйста». Социальные формы вежливости не должны быть забыты, когда вы приходите на работу. Благодарность и вежливое обращение оценят все.
3. 
   Спрашивайте своих коллег об их семьях, увлечениях, о том, как они проводят выходные и как празднуют праздники. Искреннее внимание - в противоположность назойливости - дает людям чувство тепла. Люди понимают, что они вам не безразличны.
4. 
   Если это возможно, давайте возможность сотрудникам выбирать время отпуска. Сделайте календарь отпусков, чтобы не получилось так, что все уйдут в отпуск почти в одно время.
5. 
   Узнайте интересы своих коллег в достаточной степени, чтобы время от времени дарить им небольшие подарки. Подарки делают обыденную жизнь на работе ярче.

Далее

Принципы горячей плиты, или искусство добиваться своего

Разработанная несколько лет назад экспертом по менеджменту Дугласом МакГрегором система "принципов горячей плиты" дает вам возможность изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших деловых отношениях.

Нередко поведение других людей раздражает нас настолько, что мы выходим из себя, сердимся или в лучшем случае всем своим видом демонстрируем недовольство. Ради чего мы это делаем? Казалось бы, такие реакции непроизвольны и являются лишь разрядкой отрицательных эмоций. Однако главная их цель иная - продемонстрировать партнеру по общению его неправоту и добиться изменения его поведения. Все наши слова, жесты, поступки при этом можно расценить как наказание, направленное на исправление провинившегося. Однако такого рода наказание далеко не всегда достигает цели, а потому и производит впечатление "сотрясания воздуха". Как же добиться того, чтобы демонстрация нашего недовольства приносила пользу?

Несколько лет назад американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор разработал систему, которую шутливо назвал "принципом горячей плиты". Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми все наоборот: наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда приходится ждать так долго, что другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание. Известно, что поощрение наиболее действенно, когда оно незамедлительно. Выражение недовольства также должно быть безотлагательным.

Далее

10 причин сопротивления изменениям в компании

1. Страх перед неизвестностью. Недостаточность информации тотчас же порождаются слухи, а вслед за этим появляются различные версии, интерпретации. И это начинает очень сильно тормозить любые изменения в компании.

2. Боязнь потери контроля над ситуацией. Она особенно характерна для тех сотрудников, которые не включены в изменения. Когда сотрудник перестает понимать, что происходит в компании и в сфере бизнес-процессов - это вызывает напряжение и сопротивление. Это одно из мощнейших сопротивлений среди руководящего состава и квалифицированных специалистов.

3. Эффект непривычности. Склонность человека к формированию привычек и стабильности в жизни - неотъемлемое качество. А изменения в компании - это ломка устоявшихся, сложившихся привычек. Особенно это видно при появлении нового специалиста в организации. Приход такого сотрудника означает, как правило, перераспределение обязанностей. Сотрудники предполагают, что нужно больше работать, иметь больше ответственности.

Продолжение здесь

Сказка о принцессе заморской Компании и Иване Сотруднике

В некотором царстве, компанейском государстве жил-был добрый молодец, по фамилии Сотрудник, а по имени Иван. Жил он, не тужил, у матушки своей родимой, компании любимой, и всем был доволен.

Вышел как-то раз Иван в поле поработать. Вдруг, нежданно-негаданно появился перед ним таинственный Эй-Чародей. Стал он вести речи сладкие, комплименты разные Ивану говорить, а сам, меж тем, выведывает у добра молодца: может, что не так ему в родном доме, что его душеньке угодно, о чем мечтается, чего хочется? Иван от такого внимания вмиг растаял да разоткровенничался.

Как узнал Эй-Чародей про Ивановы желания заветные, завел разговор о прекрасной принцессе заморской по имени Компания. Разложил перед Иваном кудесник чудеса заморские: корпоративные правила и политики, положения по мотивации, а напоследок вытащил ловко миссию, чудо неизвестное. Напустил, коварный, тумана дурманящего... И увидел Иван образ принцессы заморской сквозь тот волшебный туман такой загадочный и манящий, что влюбился он по уши в красавицу (о)писаную. А Эй-Чародей еще пуще заманивает, ты, говорит, попробуй зелья испытательного срока, а уж коль не понравится, так и пойдешь себе дальше, куда душа пожелает.

И, недолго думая, отправился Иван Сотрудник в дорогу дальнюю, в края неизведанные, от родимой компании-кормилицы, навстречу своей избраннице.

А у принцессы заморской Компании нрав гордый да своенравный, у нее войска цельный штат! И чтобы обратила она своё внимание на добра молодца, должен он подвиг совершить, да не один. А главное, нужно ему будет победить Плана Горыныча, у которого как одну Таргет-голову отрубишь, так сразу новая вырастает, еще выше прежней. Так и носится добрый молодец, не щадя живота своего, под действием зелья испытательного срока, стараясь свои доблести показать. И вот чудо чудное - пока зелье приворотное-испытательное действует, хочет Сотрудник поскорее окончательно оформить отношения и начать полноценную семейную жизнь с принцессой заморской.

Продолжение здесь

Так говорил Макиавелли

Специалисты упоминают четыре принципа Н. Макиавелли, которые повлияли на развитие современного социального управления: 1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников; 2) подчиненные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) лидер - всегда образец мудрости и справедливости для сторонников.

Если систематизировать разноречивые суждения Н. Макиавелли, то его социальная философия управления приобретает вполне современное звучание. Рассмотрим их.

Страсть к приобретению и страх потерять. Правитель, желающий добиваться успеха в своих начинаниях, должен сообразовывать свои действия с законами необходимости и образом поведения подчиненных. Сила на его стороне, если он учитывает психологию людей, знает их особенности, достоинства и недостатки. Очевидно, что действиями людей наряду с другими качествами правит честолюбие. Надо выяснить, кто честолюбивее и потому опаснее для власть предержащего: желающие сохранить то, что имеют, или стремящиеся приобрести то, чего у них нет. Оба мотива к власти, за которыми стоит страсть к разрушению, одинаково порочны. Богатые, имеющие в своем распоряжении рычаги власти, и бедные, стремящиеся завоевать эту власть, в принципе ведут себя одинаково. Аморальность зависит не от социального происхождения, а продиктована участием в борьбе за власть.

Победителей не судят. Там, где ошибаются многие, не наказывают никого. Карают, как правило, за мелкие проступки, а за крупные - награждают. Победа не вызывает позора, какой бы ценой она ни была одержана.

Полный текст здесь

Униженные и оскорбляющие.

Некоторые посты блога будут просто как заметки на полях.
Без рецептов, как это исправить, просто из разряда наблюдение за окружающими.

Всем известно, что какой руководитель, такой и климат в коллективе.
Как говорил мой папа « дедовщины нет там, где офицерам она не нужна».
Недавно подметила такое качество у сотрудников. В случае, когда система управления построена по системе «Пресса» и на сотрудников оказывают постоянно давление любого рода, он в свою очередь ищет куда бы ему спустить пар. В экстрим готовы уходить не многие и по этому мы получаем реакцию «бешенного огурца», когда всплеск эмоций происходит внезапно и в не предсказуемую сторону.
К сожалению, униженные чаще всего сами становятся оскорбляющими при первой возможности.