Наказывать нельзя не наказывать!

Posted: 25 Mar 2009 06:56 AM PDT Нужна ли вообще в компании система наказаний? И стоит ли в принципе наказывать сотрудников? Стимулирует ли наказание к исправлению ситуации или наоборот, только усугубляет ее? Наверняка большинство управленцев когда либо задавало себе эти вопросы. В последнее время мне периодически попадаются различные статьи на эту тему, и я решила собрать некоторых идеи, которые показались мне интересными в один [далее ... Персональная страница Елены Николаевой ]

Где найти время?

Posted: 25 Feb 2009 04:34 PM PST Если мне говорят, что у меня на это не времени, я понимаю, что на самом деле мне говорят – мне это не важно. И надо признаться, что в последнее время у меня самой на многое не хватает времени. Причем, я ведь отлично понимаю, что надо сесть и составить расписание, чтобы взять время под контроль, но почему [далее ...Персональная страница Елены Николаевой ]

Виды трудовых договоров в Чехии

Posted: 23 Jan 2009 05:25 PM CST Чем отличается pracovní smlouva от dohoda o pracovní činnosti или от dohoda o provedení prace? Готовила я себе недавно трудовой договор, согласно Чешского законодательства. Даже если быть совсем точной мне нужен был договор подряда, с занятостью до 20 часов в неделю. По этому прочитала некоторое количество литературы на данную тему. Мне показалось, что это будет интересно систематизировать [далее ...Персональная страница Елены Николаевой ]

Тайм-менеджмент жизни

Вообще-то тайм-менеджмент - это скорее управление собой, чем управление временем. Ведь время как неизменная величина постоянно, неумолимо, неудержимо уходит.

Каково наше обращение со временем - это зависит прежде всего от наших установок или нашего поведения, но также и от обстоятельств в окружающем нас мире. Конечно, мы не всегда можем так повлиять на мир вокруг нас, как нам хотелось бы, но вероятность того, что это удастся, всегда выше нуля. Читать дальше...

Этапы развития организации

Каждая организация, как и любой другой живой организм, проходит разные этапы своего развития. 

 Этап 1. Творчество

Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста.

На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты. Читать дальше...

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для blogger.com

Методы влияния c учетом типа темперамента

Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхподвижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет. Конечно, с возрастом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда. Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделает себя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрессовой ситуации его природный темперамент выступит из-под «культурных наслоений». Например, человеке избытком жизненной энергии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и может допустить ошибку из-за собственной поспешности.
Читать далее....

Принципы горячей плиты, или искусство добиваться своего

Разработанная несколько лет назад экспертом по менеджменту Дугласом МакГрегором система "принципов горячей плиты" дает вам возможность изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших деловых отношениях.

Нередко поведение других людей раздражает нас настолько, что мы выходим из себя, сердимся или в лучшем случае всем своим видом демонстрируем недовольство. Ради чего мы это делаем? Казалось бы, такие реакции непроизвольны и являются лишь разрядкой отрицательных эмоций. Однако главная их цель иная - продемонстрировать партнеру по общению его неправоту и добиться изменения его поведения. Все наши слова, жесты, поступки при этом можно расценить как наказание, направленное на исправление провинившегося. Однако такого рода наказание далеко не всегда достигает цели, а потому и производит впечатление "сотрясания воздуха". Как же добиться того, чтобы демонстрация нашего недовольства приносила пользу?

Несколько лет назад американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор разработал систему, которую шутливо назвал "принципом горячей плиты". Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми все наоборот: наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда приходится ждать так долго, что другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание. Известно, что поощрение наиболее действенно, когда оно незамедлительно. Выражение недовольства также должно быть безотлагательным.

Далее

Расстановка приоритетов в работе по принципу Эйзенхауэра

Само слово «приоритет» содержит в себе латинскую приставку «prio», которая означает «перед, прежде». Расстановка приоритетов - это когда вы ежедневно решаете, что нужно сделать в первую очередь для того, чтобы достигнуть своих целей.
Принцип Эйзенхауэра поможет вам приступать к своим задачам и работе по порядку в соответствии с расставленными приоритетами. И для этого прежде всего спросите себя: являются ли данные дела важными или срочными?
Согласно принципу Парето 20% наших задач будут по всем параметрам важными. Забавно, но большинство из них также являются срочными. Исполнение важных дел приближает вас к намеченной цели. Срочные же дела переключают на себя ваше внимание, не оказывая при этом большого влияния на вашу цель. Наиболее важные дела и задачи, ведущие к успеху и достижению целей, ни в коем случае не должны отодвигаться назад под давлением дел неважных, но срочных.
Однако, к сожалению, все мы имеем тенденцию начинать с второстепенных, несущественных дел, так сказать, «размениваться по мелочам». Лежащие на рабочем столе печатные бланки кажутся нам гораздо привлекательнее, чем вот уже в течение нескольких дней откладываемый нами важный проект. Поэтому обращайте в первую очередь внимание на те задачи, которые больше всего могут повлиять на ваш успех. В этом вам помогут приоритеты.
Чтобы достичь наилучших результатов, вы должны потратить большую часть своего времени на действительно важные дела и задачи.

Небольшой тест: важно или срочно?

10 причин сопротивления изменениям в компании

1. Страх перед неизвестностью. Недостаточность информации тотчас же порождаются слухи, а вслед за этим появляются различные версии, интерпретации. И это начинает очень сильно тормозить любые изменения в компании.

2. Боязнь потери контроля над ситуацией. Она особенно характерна для тех сотрудников, которые не включены в изменения. Когда сотрудник перестает понимать, что происходит в компании и в сфере бизнес-процессов - это вызывает напряжение и сопротивление. Это одно из мощнейших сопротивлений среди руководящего состава и квалифицированных специалистов.

3. Эффект непривычности. Склонность человека к формированию привычек и стабильности в жизни - неотъемлемое качество. А изменения в компании - это ломка устоявшихся, сложившихся привычек. Особенно это видно при появлении нового специалиста в организации. Приход такого сотрудника означает, как правило, перераспределение обязанностей. Сотрудники предполагают, что нужно больше работать, иметь больше ответственности.

Продолжение здесь

Текучка персонала это хорошо, но в меру!

Если в компании сотрудники не увольняются, а только уходят на пенсию или в декрет, то это вредно для «здоровья» компании.
Если люди практически не уходят, или же вы их не увольняете, то значит, многим вы либо переплачиваете, либо предъявляете пониженные требования.

Текучка в компании должна быть не менее 10%!

Конечно, процент текучки персонала зависит от сферы бизнеса и расположения должности на иерархической лестнице.
Есть должности, которые не требуют больших профессиональных знаний и умений, при этом часто бывает, что сама выполняемая работа однообразна, для таких должностей просто обязательна частичная смена персонала.
Чем более высоки требования к должности, тем дольше срок «эксплуатации сотрудника». Но это не исключает систематического «технического осмотра» последнего.
Это также касается и наемных директоров. Конечно, каждый год их не меняют, а вот раз в пять-семь лет, чтобы не было застоя в бизнесе, как раз стоило бы.

В некоторых западных компаниях даже существует такое положение, что если сотрудник более 3 лет работает на одной и той же должности и его непосредственные руководители не продвигают его далее, значит, с ним просто не продляют контракт. Считается, что такие сотрудники становятся «балластом» от которого следует избавляться, чтобы позволить компании развиваться далее.

Кадровый состав идеальной компании